餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业，在改革开放30年经历了飞速发展。预计“十二五”期间，中国内地年均餐饮消费将达到2.7万亿元人民币，年均增长15%左右。与诱人的发展空间相悖的是，2012年上半年中国餐饮业增速下滑，成为十年来最低值。
笔者认为，造成餐饮业增速下滑的原因除了宏观经济下行外，还因为国内餐饮企业尤其是连锁企业经营中存在一系列问题。
“人”是连锁餐饮企业经营最大核心竞争力
当前国内的连锁门店规模达到一定程度后，门店运营人员的管理水平就开始变得参差不齐。营运人员离职率逐年提高，就导致企业不愿意投入精力和资金来进行培训，员工又因不能提高业务素养等原因而主动离开，由此就陷入恶性循环。最终的结果就是，好的营运人员留不住，留住了的又不断提出新的要求。
同时，训练对营运不熟悉，闭门造车，导致培训制订的内容不能落地，资深营运专家不愿从事训练工作。训练标准不好制定或无从下手，甚至觉得中餐无法定标准等等，都是国内连锁餐饮企业普遍存在的问题。
要想从根本上解决这些问题，针对人的标准体系建立和团队复制就显得尤为重要了。连锁餐饮企业标准体系和团队复制的建立就是围绕着“人”来完成的。连锁餐饮运营需要围绕五大策略考虑，产品、地产、市场、运营管理和人员士气，最重要的是运营管理和人员士气，因为这两个不是靠资本运作就能快速和持续收效的。连锁餐饮企业建的不是灯箱更不是街边售卖机，既要获取门店利益，又要传承文化和推广品牌，完成这些最重要的载体就是人了，所以“人”才是连锁餐饮企业经营最大的核心竞争力，悟到这点企业也就先赢一步了。
建立完善的生产流程与服务体系
现在国内多家餐饮连锁企业已经初具规模，有些甚至已经达到了上百家或更多，但仔细调查发现，门店员工及运营管理人员所处的组织架构混乱不堪，同一级人员薪资水平参差不齐等等。造成这些问题的根本原因均是当初企业快速扩张时人员发展跟不上。虽然有些企业在组织架构上努力向世界五百强连锁餐饮企业学习，但并未深入。
而且，直营门店和门店的架构不一样，或者架构同样是为省人力成本，但实际运营起来与预期相悖而行。加盟商的情景就更不理想，甚至有些企业里有直营门店见习经理代店和加盟店资深员工代店的情况。
解决这些问题的根本方法就是尽快梳理，将所有营运人员在确定一致的营运组织架构上相应归位。从长远发展来看，更要实践出与企业自身服务顾客和提供产品相吻合的运营人员架构。
餐饮企业也属于服务行业，良好的服务依赖于企业完善的生产流程和服务模式。在消费者需求日益提升的当下，餐饮连锁企业如何做到这些呢？企业有产品和消费的顾客就应该有生产流程和服务模式，所谓完善的生产流程与服务模式就是小到厨房的摘菜、剥葱、剥蒜，餐桌地面的基本清洁，大到大餐大菜的制作，再到点单、促销、解决顾客抱怨等，都应该制定出标准的流程和模式，并且以书面形式下发、宣贯给门店各级员工。
完善的标准生产流程和服务模式就是，门店员工从踏进门店更换工服开始，一切行为都有标准规范做指引，管理组从上班的第一分钟起，一切思想就有了标准规范做指引。
需要注意的是，部分产品SOP不能直接拿来用于营运执行，应由营运专家“翻译”成SOC，以便营运更好地掌握和100%执行，超复杂岗位的操作流程应分段整合，比如说海鲜牛肉面和三宝鸡汁面部涉及的小青菜烫制只作为一个岗位即可。
设定服务模式时应注意，标准过高等于没标准，应遵循循序渐进的过程，每阶段或每年确保营运100%执行后再逐步提高。再复杂的岗位或工作流程也有规律可循，有人说中餐无法做到撒盐、加调味精确到克数，我很同意，中餐做成那样就没味道了，但殊不知其实“适量”也叫标准，关键看企业怎么规定。
由浅入深提升员工意识与理念
餐饮行业的一线员工以前大多是低学历者，近年来正逐渐提升。但在适应企业的高标准流程和体系时，可能接受程度不太高。对此，企业又该如何解决？
关键就是，遵循由简到难、由易到繁的原则排序。就像学中文开始是从拼音，然后到简单的字，再到复杂的字、简单的词、复杂的词，然后到造句，再到写段落大意，最后到写文章一样，员工的行为标准、管理组的思想标准以及他们的知识面拓宽、技能的提高、领导力的提升也是一个由浅入深的过程，为相应的学习内容植入到己搭建好架构的各级人员中做好铺垫。整个序列的开始最好加入行业常识章节，比如应加入食品安全、团队合作和顾客满意的基本常识。
除了依靠完善的流程和模式，有些企业还会定期为员工举办一些综合素质的培训等。
在连锁餐饮企业里，以往大多是由人力资源部协调、组织内外部进行培训，但这些基础的培训已经无法支撑和满足一些规模化企业强大的营运人员复制需求。对于人员规模较大的企业，可以由人力资源部领导，邀请一些一线运营的顶尖专家，对企业员工进行专业化的培训。或者借助外部服务公司训练成为专业的课程开发、建立与设计人员、专业的各级各类手册编写人员、专业的企业技能培训的培训师等，只有这样，针对庞大营运人员的训练才能落地。而且，好的连锁餐饮企业营运和训练人员是每隔一段时间交替更换进行工作的，训练工作杰出的再回到营运，是会得到阶段性的认知、提升和发展的。
团队复制的作用是教练与鉴定
餐饮连锁企业一直有一个说法，优秀的团队可以复制，并且取得事半功倍的效果。团队复制杰出的重要一点是：所有各级营运人员充任实践的教练与鉴定官。即训练绝不仅仅是训练部门的事，来自训练部门的训练内容大多是经专家梳理过的理论知识，理论知识变成行为才叫技能。如何得到技能的提高？无论如何靠训练部办不到的，因此训练知识落地是靠训练部、营运部加上人力资源部共同协助打造的。
因此，团队复制应遵循一些要点，如选择好基因序列即最杰出的各级营运人员，由他们担任教练团队的Leader；在营运团队中确认每一级上司都是直接下属的教练，每一级下属都是直接上司的学员；建立完成人员训练和完成销售业绩同样被认知的激励机制；建立人员发展或跃迁需培训好接班人的人力资源机制；建立运营“空降”人员从新接受企业内训的快速学习兼工作机制。
一个优秀的企业，会投入很大程度的精力和物力去建立生产流程、服务模式、执行手册等运营管理机制，并且在最终确定后印刷成册，且不会被任意更改，并一直沿用。而这些机制也会日渐渗透至企业各级员工中，每日用来指导各级工作，长期下来就会逐渐衍变成一种企业文化。
“以人为本”不能是一句空话，更何况是连锁餐饮模式，标准体系与团队复制的真谛就是为每名员工铺设职业发展道路并有效实施。这需要企业家有长远的眼光、宽广的胸怀和耐心踏实的心态、更需要有责任感和使命感，社会如此，企业也如此——培养人是连锁餐饮经营的经久不衰之道，谁先悟到谁先做，谁先做到谁先赢。
编辑 阎希娟
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